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Negociar es juego de grandes
En inglés se marca la diferencia entre juegos de chicos y juegos de grandes: a los primeros se los llama play; a los segundos, game.
Los juegos de niños son repetitivos, empiezan y terminan cuando cualquiera de los jugadores siente el impulso de hacerlo, y se conservan, con pequeñas variantes, en todos los continentes y épocas. El Escondite, la Mancha, la Ronda, el Salto al Rango son juegos muy elementales, con los que los chicos aprenden a estar unos con otros sin estar juntos, porque cada uno está en lo suyo. Cuando crecen, aprenden a usar elementos simples a otra escala de complejidad: muñecos para jugar a la familia, autos para carreras, cubos para construir casas que extienden el campo de acción y cumplen el papel de intermediación, diferenciando al niño de sus propias representaciones e incorporando nociones de espacio (adentro / afuera), de tiempo (antes / después), de roles (padre / madre, maestra / alumno) y toda una gama de valores, creencias y actitudes. Toman forma las interacciones propias de un adulto.
Más tarde aparecen los juegos de cartas, con números, reglas y modificaciones condicionadas por el azar: la Oca, la Rayuela, el Ludo o el Dinenti. Los juegos de grandes tienen reglas, y se puede participar o mirar, ya que enseñan tanto al que observa como al que es protagonista. Tienen pautas escritas y tácitas (cómo se juega, con quién se juega, hasta cuándo, con qué elementos), e incorporan mecanismos para estimularse a través de grados de complejidad creciente. Cuanto más se aprende, más se disfruta, porque este placer aumenta a medida que crecen la calidad y la sabiduría del rival.
¿Son buenos o malos los conflictos?
Los conflictos no son ni malos ni buenos. Pueden ser manejados bien o mal, lo que es diferente. Porque todo conflicto ofrece vetas positivas:
- La tensión estimula y hace surgir ideas mejores.
- Obliga a abrir nuevos rumbos.
- Salen a la luz temas escondidos y se resuelven viejos problemas.
- Ayuda a que se establezcan nuevas condiciones de trabajo.
Por otra parte, no todas son rosas, porque los conflictos frustran, cansan y deterioran a la gente; provocan suspicacias y hacen que la gente se distancie; hacen surgir resistencias y violencia.
La clave está en cómo salirles al cruce. Porque un conflicto no surge como un hongo: de la noche a la mañana. Se incuba de a poco, sin que, por diferentes motivos, nadie lo señale. La intención es lograr que se utilicen mecanismos sensatos para resolverlos en su origen.
No hay recetas, pero conviene enseñar los lineamientos que amplíen la franja de colaboración entre los afectados. Porque cuando aparece un conflicto, llega en compañía de la frustración: uno se siente defraudado y reacciona pensando que el otro es un ignorante o un mal nacido.
Conflictos y comunicación: Negociaciones telefónicas.
Pese a su importancia, poca gente se toma el tiempo para estudiar el papel único que tiene el teléfono en las negociaciones. Analicemos esta amplia actividad
Características de las negociaciones telefónicas:
Más malentendidos
Debido a que se carece de información visual, resulta más fácil no ser comprendido por teléfono que en persona.
Más fácil para decir que no
Debido a que no estamos frente a frente, no hay ninguna dificultad en decir no. (El mensaje es simple: Si usted verdaderamente desea conseguir algo que quiere, preséntese personalmente).
Más competitividad
Por teléfono, la gente tiende a ser impersonal y a concentrarse en lo que quiere decir. La conversación no es espontánea y el foco de discusión lo representan las normas y procedimientos en vigor. Como resultado, gana la parte más fuerte. (Teóricamente, si usted es un negociador competitivo con mayor poder, le conviene resolver una disputa por teléfono).
Premisas para abordar una correcta comunicación
Comunicarse no es sólo decir lo que quieres decir, sino también obtener la respuesta adecuada al ámbito donde se desarrolla tu comunicación.
Por ejemplo, el vendedor no solo ha de informar al cliente de sus productos, sino que además ha de procurar convencerle de que se los compre. Ese es su cometido en cuanto a la comunicación profesional.
Al comunicar es muy importante el estado de ánimo con el que se habla. Un ánimo abierto, predispuesto y positivo mejora las interacciones.
La mayoría nos comunicamos bien pero escuchamos mal. Para comunicarse hay que aprender antes a escuchar y observar con atención. Hay que dirigirse al sentimiento de las personas, más que a la razón.
Negociación efectiva en 6 pasos
- Paso 1: Conocerse
Negociar es como cualquier otra situación social con propósitos comerciales. Funciona mejor cuando las partes se dan tiempo para conocerse. Resulta útil evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que éstas comiencen.
Los antecedentes individuales nos dan una guía excelente sobre el nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de experiencia en el tema. Conforme se inicie el proceso, usted deberá observar, escuchar y aprender. Una regla de oro es que el inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su carácter comercial.
- Paso 2: Expresar Metas y Objetivos:
La negociación surge después de una declaración general de las metas y objetivos de las partes interesadas. Tal vez en este momento no surjan temas específicos porque las partes interesadas solo están empezando a explorar las necesidades de la otra. La persona que habla primero de los asuntos a tratar.
Cinco estrategias de la negociación efectiva
Hablamos de explorar cuando existe compatibilidad, se inicia un proceso de acercamiento y se establece un vínculo. Sirve para investigar y ganar tiempo sin comprometerse.
Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de entablar una negociación, pero en primera instancia se limitan a recabar información y a poner a prueba los límites de su complementariedad.
No tienen suficiente información como para definir la importancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la búsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte como aliado potencial, éste es el paso inicial. Así entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociación; y también, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.
La intención es recoger y convalidar información. Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos de vista, buscar coincidencias, así como descubrir y explicitar sobreentendidos. Se incluye además la capacidad de contener psicológicamente al otro. Es una etapa activa de intercambio, en la cual se encuadra y se pone en evidencia el interés de unos y otros en la negociación. Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prioridades, utilizar recursos, y para terminar rápidamente si no se justifica mayor dedicación de tiempo.
Esta estrategia tiende a usarse cuando la situación tiene bajo nivel de interés para el negociador y/o éste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reducidas. También surge cuando el negociador no ha decidido si limitará su atención a intereses egoístas; o si le conviene investigar la posibilidad de alcanzar beneficios compartidos.
Factores que influyen en la Negociación
Muchos factores influyen sobre la negociación y sus resultados, y naturalmente cada uno de ellos afecta a los otros. Para referirlos a su propia actividad profesional, extraigo el siguiente listado de la obra de McCall y Warrington:
1. Influencias del contexto sobre los negociadores
En tanto se trata de elementos que mantienen constancia, los siguientes factores le ayudarán a ubicarse al proponerse una tarea comercial, mucho antes de proponerse una negociación.
Cultura del lugar, de la institución, del subgrupo:
Pase revista a las forma habituales de comportamiento en su ciudad, en su provincia, en las empresas en las que actúa, entre las personas con las que usted se relaciona. ¿Qué tienen de especial? ¿En qué se diferencian de otros lugares, otras instituciones, otros grupos?
Factores legales, políticos, económicos, sociales y tecnológicos:
¿Cuánto sabe usted de la manera en que cada uno de estos elementos afecta sus negociaciones? Anote las que conoce, pero haga hincapié en los temas que desconoce. ¿Son necesarios para destacarse en su tarea profesional? En un caso de apuro, ¿conoce a algún colega que lo puede asesorar?
Clima organizacional, políticas y objetivos:
En caso de que usted trabaje con instituciones, el clima organizacional se refiere al nivel de preocupación o bienestar que siente la gente que trabaja en esa empresa. Y cuando se habla de políticas y procedimientos nos referimos a la medida en que éstas condicionan la forma de actuar de sus empleados. ¿Tiene forma de averiguar cómo se siente la gente? Trate de no descansar en opiniones, ni formarse opinión prematuramente.
Principios básicos de una Negociación Integrativa (Ganar-Ganar)
Preparándose para la negociación
Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se plantee que puntos son importantes en la preparación para la negociación. Antes de la negociación es útil planear. Conocer si usted está en una situación ganar-ganar o en una situación ganar -perder.
Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate de delinear la mejor solución que usted puede esperar, qué es un justo y razonable trato y qué es el trato mínimo aceptable. Qué información tiene y cual necesita. Cuáles son sus ventajas competitivas y desventajas. Cuáles son las ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea de su estrategia.
Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar claro acerca de sus metas reales y parámetros reales y tratar de delinear las metas y parámetros reales de las otras personas. Así mismo muchas negociaciones fracasan por que la gente está muy preocupada sobre como tomar ventaja de eso y olvidan sus necesidades.
La gente que pierde la pista de sus propias metas romperá negociaciones incluso si ellos lograron sus necesidades porque ellos llegarán a estar más interesados si la otra parte “gana”.
Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max). Tener una posición alejada. Cuando se ingresa en una negociación o resolución de conflicto, asegúrese de que usted ya ha pensado en las respuestas a estas preguntas:
Cómo encontrar un marco común de negociación armonizando los objetivos mutuos.
En el marco de una estrategia de influencia positiva, la negociación se efectúa fuera de una relación de fuerza.
Si queremos evitar la relación de fuerza, es importante ayudar a nuestro interlocutor a clarificar sus objetivos porque, muy a menudo, la mayoría de las personas sólo saben globalmente lo que desean. Ahora bien, una negociación eficaz no puede establecerse sobre la base de un estado deseado demasiado vago sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigüedades naturales. Ambigüedades naturales porque las expresiones de nuestro `interlocutor están codificadas en su modelo de mundo. Depende de nosotros el decodificarlas para comprender la naturaleza de sus expectativas. Esta gestión previa orienta al negociador hacia el éxito de su empresa.
Se trata de comprender, en un primer momento, lo que la otra parte desea, a través de las informaciones que aporta. El buen negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza su brújula del lenguaje para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las informaciones obtenidas.
Como ha procedido por sí mismo antes de la negociación, lleva a su interlocutor a enfrentar los diferentes puntos de la definición de objetivo.
- El criterio que subyace al estado deseado: -“¿Qué es importante para usted en esta situación?”
- El estado deseado, en términos precisos, específicos positivos. El estado deseado debe ser realista, de otro modo la negociación no puede llevarse a cabo.
- El beneficio descontado.
- Los inconvenientes inherentes al objetivo (para él y para las personas de su entorno),
- Los obstáculos para la realización del objetivo. Es necesario entonces enfrentar igualmente las soluciones realistas que permitan rodearlas.
- Los criterios de evaluación para la realización de objetivo.
¿Qué pasa si ellos son más poderosos?
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.}
Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor será su poder
El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones entre organizaciones.
Encuentre su M.A.A.N. (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)
Para encontrar posibles M.A.A.N., se necesitan tres operaciones distintas:
- Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo
- Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas
- Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentación de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
No ataque su posición, mire detrás de ella
Cuando la otra parte afirma su posición ni la acepte ni la rechace. Trátela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla.
Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema
Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos. Más bien, deje que ellos se desahoguen. Escúchelos, muéstreles que entienden lo que están diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.
Pregunte y haga una pausa
Aquellos que practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.
El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia.
Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.
Del libro “Si, de Acuerdo! Como negociar sin ceder” (Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton)
