Diez sugerencias para mejorar sus negociaciones

¿Es usted un buen negociador? Casi todos responden que sí. Bueno, más de la mitad están equivocados.
Independientemente de su nivel de habilidad, se puede mejorar.

El gran desafío, sin embargo, es la manera de negociar. Y cómo negociar mejor. Aquí están algunos de los consejos más importantes para convertirse en un mejor negociador:

1. Esté preparado:

Las tres reglas de la negociación son “la preparación, preparación, preparación.” Antes de iniciar una negociación, lo que necesita saber lo que quiere de la operación y sus resultados. Mientras se prepara, debe escribirlo todo. Los negociadores que comienzan con metas escritas obtienen mejores resultados.

2. Ponga la mesa y comience con los aperitivos:

Un acuerdo exitoso puede depender de tener la configuración correcta, la gente correcta en la mesa, y el orden correcto de los elementos en el menú. En la mayoría de los casos, es mejor empezar con temas sencillos, porque quiere que la otra parte esté cómoda, lista para decirle que sí.

Aprendiendo a negociar: El problema de la autoridad.

La opinión ortodoxa dice que siempre debemos insistir en que el negociador del otro lado de la mesa de negociación tenga plena autoridad. De otro modo, será víctima del viejo truco del “concesionario de autos”, que justo cuando está por llegar a un acuerdo con el vendedor, éste debe consultar con su gerente. En otras palabras, la primera negociación con el vendedor se utiliza para llevarlo a lo que es primordial para usted y la segunda negociación con el gerente para empujarlo más allá.

Existen ventajas al negociar con la persona que tiene la autoridad para firmar un acuerdo:

• Sabe que todo su razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisión.
• Los beneficios de la buena relación que ha construido generalmente se reflejan en el acuerdo y su implementación.
• Tiene menos posibilidades de tener disputas o confusiones sobre la interpretación de una disposición en particular.
• Evita el truco del “vendedor de autos” que se describe precedentemente.

En realidad, no siempre podrá negociar con el individuo (o grupo) que detenta la autoridad final. Sin embargo, esto a veces puede ser una ventaja: la gente sin una autoridad formal puede sentirse con mayor libertad para discutir los intereses de su empresa y para inventar opciones creativas.

Los argentinos ¿sabemos negociar?

En nuestro país, negociar es mala palabra. A menudo escuchamos “tuve que negociar”, confesando vergüenza y debilidad por no haber podido imponerse. No negocia entonces el que desea, sino quien se ve obligado. De ahí que surja la necesidad de fortalecerse, puesto que se la ve como una batalla. A menos de que uno se sienta poderoso, o acompañado por quienes pueden volcar una decisión a su favor, elude la negociación.

Años de negociaciones tradicionales entre fuertes y débiles, y de negociados producen desgaste. Batallas ganadas y guerras perdidas nos llevan a buscar mecanismos más civilizados de resolución de conflictos para desarrollar pactos y acercamiento de partes, y que redunden en beneficio mutuo. Sin duda, para que esto sea posible hay que inventar nuevas formas de entendimiento.

Hay que construir credibilidad para que se nutra la confianza. En las sociedades modernas, sin embargo, no sólo negocian los “hombres de negocios”. A diario, y en forma sistemática negocian marido y mujer, hijos y padres, deportistas con clubes, las líneas internas del sindicato. Porque advierten la conveniencia de elegir socios de largo plazo, y en el peor de los casos, disuadir sin pelear antes que correr con los costos y los destrozos del conflicto.

Negociando con éxito: como aumentar tu poder personal

Cuando pensamos en el poder, tratamos de pensar en nuestro poder externo, el poder de posición, fuerza, recompensa, castigo o pericia. Una clase de poder en la que pensamos menos es en nuestro propio poder interno, el poder que tenemos dentro de nosotros.

La cantidad de poder interno que tenemos depende en gran medida de lo poderosos que nos permitamos ser. Hay otros ni­veles de poder interno, como la confianza, la autoestima o la independencia. Puede ser también una determinación, una con­vicción o un sentido de propuesta. Cualquiera que sea el nivel, la cantidad de poder interno que se tenga influirá en la cantidad de poder que los demás piensan que tienes.

Hay caminos para aumentar tu poder personal:

• Estar seguro de tu poder
• Utilizar la voz interior
• Pensar en el resultado positivo, no en el negativo
• Acordarse de que pueden necesitar algo de ti
• Estudiar la situación

Estar seguro de tu poder

Reconoce y admite tu poder externo en cada situación. Habrá pocas situaciones en las que seas absolutamente poderoso. En­fócalo hacia el éxito que tuviste en el pasado, en situaciones si­milares. Es fácil acordarse de las veces que estropeas las cosas, ésas las sueles guardar en tu cabeza y sólo afloran aquellas en las que tuviste éxito y fuiste competente. No necesitas ser mo­desto, sólo acordarte de lo bueno que eres.

El decálogo para una negociación eficaz

La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las partes en ese proceso que tiene un antes, un durante y una fase posterior.

1. Satisfacer necesidades más que deseos

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Porque los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando.

Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.

2. Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte

El poder de las partes no es estático, es relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de “local”), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación. No conceder más allá de la propia MAAN con el afán de cerrar una negociación.

3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-colaborativo”

Hay negociadores netamente “competitivos”: consideran que como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”. También están los puramente “colaborativos”: creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.

Hoja de ruta para un acuerdo

Un hermano y una hermana han estado disputando por las sobras de una torta, y cada uno insiste en querer una porción más grande. Ambos desean esa porción y no quieren que al cortarlo, el otro les de el pedazo de menor tamaño. En el momento en que el chico toma el cuchillo y se dispone a llevarse la porción más grande, llega el padre. Como en la tradición salomónica el progenitor dice: “¡Un momento! No me interesa quién corte las dos porciones. Pero quien lo haga tiene que darle al otro el derecho a elegir“.

Naturalmente, para protegerse, el chico corta las dos porciones idénticas. Existen numerosas situaciones como esta, en las que las necesidades de los protagonistas no son realmente antagónicas pero de alguna manera surge el conflicto.

Puede tratarse de una coincidencia pero, en una negociación colectiva entre empresarios y sindicalistas, la metáfora del pastel es la que normalmente se utiliza. Si se ve al pastel como a una suma fija de dinero, lo que una parte gana, la otra tiene necesariamente que perderlo.

En este contexto no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberíamos ver nuestros verdaderos intereses como complementarios y preguntarnos mutuamente: ¿Cómo podemos hacer el pastel más grande entre todos, de manera que todos tengamos mayor margen?

Cómo negociar sin romper relaciones ni rendirse

Usted habrá visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla… Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así. Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red.

Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice…¿no es cierto?.

En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia. Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger

¿Entonces qué hago?

Un modelo alternativo de negociación

Este modelo acepta que el conflicto es inherente a las relaciones entre personas y que cada sociedad desarrolla mecanismos civilizados para reducir sus perjuicios.

La negociación efectiva equilibra los elementos emotivos y racionales, llegando a acuerdos de mayor o menor complejidad según el caso. Más aún, sostiene que toda acción humana lleva implícita una negociación en la que los aspectos competitivos se pueden canalizar. Esto es posible si se elaboran estrategias para defender los intereses de cada uno y desarrollan nuevos beneficios derivados de la asociación.

En la negociación efectiva, las partes logran sus objetivos y mejoran, o al menos no dañan, su relación. Se compatibilizan elementos competitivos y colaborativos. Hacerlo es difícil, puesto que exige salirse de las concepciones de “esto es mío”, y “aquello es tuyo”, donde los recursos son utilizados como armas en combate.

Cuando se opera en función de beneficio mutuo se consolidan espacios que representan intereses vitales para una y otra parte, pero al mismo tiempo queda señalada una amplia franja de coincidencias que beneficia a ambos y garantiza la continuidad. Y cuanto más amplia sea esta franja, más satisfactorios serán los resultados.

¿Son buenos o malos los conflictos?

Los conflictos no son ni malos ni buenos. Pueden ser manejados bien o mal, lo que es diferente. Porque todo conflicto ofrece vetas positivas:

• La tensión estimula y hace surgir ideas mejores.
• Obliga a abrir nuevos rumbos.
• Salen a la luz temas escondidos y se resuelven viejos problemas.
• Ayuda a que se establezcan nuevas condiciones de trabajo.

Por otra parte, no todas son rosas, porque los conflictos frustran, cansan y deterioran a la gente; provocan suspicacias y hacen que la gente se distancie; hacen surgir resistencias y violencia.

La clave está en cómo salirles al cruce. Porque un conflicto no surge como un hongo: de la noche a la mañana. Se incuba de a poco, sin que, por diferentes motivos, nadie lo señale. La intención es lograr que se utilicen mecanismos sensatos para resolverlos en su origen.

No hay recetas, pero conviene enseñar los lineamientos que amplíen la franja de colaboración entre los afectados. Porque cuando aparece un conflicto, llega en compañía de la frustración: uno se siente defraudado y reacciona pensando que el otro es un ignorante o un mal nacido.