Cinco estrategias de la negociación efectiva

Hablamos de explorar cuando existe compatibilidad, se inicia un proceso de acercamiento y se establece un vínculo. Sirve para investigar y ganar tiempo sin comprometerse.

Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de entablar una negociación, pero en primera instancia se limitan a recabar información y a poner a prueba los límites de su complementariedad.

No tienen suficiente información como para definir la importancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la búsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte como aliado potencial, éste es el paso inicial. Así entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociación; y también, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.

La intención es recoger y convalidar información. Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos de vista, buscar coincidencias, así como descubrir y explicitar sobreentendidos. Se incluye además la capacidad de contener psicológicamente al otro. Es una etapa activa de intercambio, en la cual se encuadra y se pone en evidencia el interés de unos y otros en la negociación. Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prioridades, utilizar recursos, y para terminar rápidamente si no se justifica mayor dedicación de tiempo.

Esta estrategia tiende a usarse cuando la situación tiene bajo nivel de interés para el negociador y/o éste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reducidas. También surge cuando el negociador no ha decidido si limitará su atención a intereses egoístas; o si le conviene investigar la posibilidad de alcanzar beneficios compartidos.

Hablamos de encarar cuando el tema en cuestión es muy importante para uno y se puede suponer el consentimiento del otro, porque la pretensión de ejercer un derecho es legítima.

Se utiliza cuando el negociador ve afectados aquellos elementos que considera propios. Por extensión, advierte al otro negociador sobre elementos que uno valora o sobrevalora, cuando aquél no les hubiera otorgado tal importancia. Sirve, además, para fijar límites y protegerse ante negociadores menos escrupulosos.

Como estrategia, es válida toda vez que se necesite establecer un límite claro, transmitir una convicción, convalidar un principio o sentar un precedente. Es característica de aquellos casos en que es necesario actuar rápidamente, asumiendo la responsabilidad por una decisión. Cubre aquello que el negociador considera prerrogativa propia, y que en consecuencia no es negociable en las circunstancias dadas. En tal sentido se la puede utilizar para apuntalar un criterio, o reforzar el cumplimiento de una norma sustentada en elementos que se consideran privativos, si bien este criterio puede llegar a variar en otras circunstancias.

En síntesis, esta estrategia revela que el tema en discusión tiene un significado especial para el negociador y que éste considera innecesario o improcedente incorporar al proyecto las necesidades del otro. Comunica los aspectos no negociables: no obstante, si se utiliza fuera de lugar, comunica intransigencia y desalienta el desarrollo de la negociación.

Hablamos de aceptar cuando el tema tiene bajo nivel de interés para el negociador, y éste se predispone a colaborar con el otro en el logro de sus fines. Sobreentiende que se ha analizado la situación, concluyéndose que es legítimo que el otro logre lo que se propone.

O que ese tema es considerado mucho más importante por el otro. Reconocerlo ayuda a satisfacerlo y a mantener la armonía. Además, denota respeto por el otro. No implica ceder, ni conceder, aunque en algunos casos se utilice para blanquear errores del pasado. Produce el efecto de crear precedentes positivos, en tanto contribuye a reconocer olvidos, postergaciones y errores cometidos en circunstancias similares.

Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solución inmediata y lo que se demanda es justo y procedente. O cuando se desea establecer una relación armónica donde no se pongan en peligro metas vitales. En el ámbito de una relación extendida de intercambio, reconoce los espacios que corresponden al otro.

Hablamos de concertar cuando el tema tiene una importancia relativa para el negociador y éste puede colaborar hasta cierto punto con su contraparte. Sobreentiende que la situación ha sido evaluada a partir de argumentaciones e información, que se ha alcanzado cierto nivel de consenso, concluyéndose que dividir costos y beneficios es positivo. Revela una intención ecuánime y sobrentiende la existencia de un intercambio que convalida los intereses de la otra parte. Utiliza un criterio de reparto: noción de recaudar y distribuir con equidad.

Se usa cuando las dos partes tienen poder similar y desean algo mutuamente excluyente. Descuenta que una transacción distribuye beneficios y la intención de hacerlo de forma equitativa, aun cuando una de las partes se lleve una porción comparativamente “mayor” que la que recibe el otro, ya que entiende que una vez completada, surgirán nuevas oportunidades, en las que las proporciones podrán ser distintas, equilibrándose en el tiempo.

En este sentido sirve, además, para establecer acuerdos temporarios. Es la estrategia que se utiliza más a menudo, y refleja un proceso civilizado de intercambio: afirma las relaciones, permite mostrar éxitos parciales y dar continuidad a los procesos. Es útil cuando se desea resguardar el vínculo entre negociadores, ante la amenaza de la intromisión de terceros en discordia, o cuando se trata de asegurar la estabilidad extendiendo los plazos de una negociación difícil. También en casos en donde los riesgos están calculados y se considera que los beneficios decrecerían si el proceso de negociación se extendiera indefinidamente. Garantiza “salir hechos”.

Hablamos de desarrollar cuando el tema es de especial interés para el negociador, y éste advierte que sin la contraparte no se podrían alcanzar los beneficios deseados. Por lo tanto, alude a la construcción de un vínculo, que se cimentará en el tiempo y que permitirá sobrellevar dificultades previsibles, extendiendo el marco de la relación.

Se utiliza cuando el tema en cuestión es demasiado importante como para resolverlo con la estrategia de Concertar. Se la utiliza además cuando los objetivos son ambiciosos y complementarios; cuando se desea invitar al otro, como adversario leal, a compartir un universo más amplio de posibilidades; cuando la colaboración se hace imprescindible por el grado de turbulencia existente; o cuando la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas, capaces de afirmar el sentido y la dirección de los proyectos.

Se implementa toda vez que existe una intención de avanzar más allá de lo que se ha logrado, aun en los mejores momentos, sabiendo que esto requiere crear nuevas formas de asociación. Su necesidad surge también en casos especiales cuando es preciso inventar algo inédito y establecer las bases para un entendimiento a largo plazo. Revela un propósito de actuar sinérgicamente y transmite una intencionalidad estimulante.

Mientras las estrategias anteriores, en el mejor de los casos hacen una asignación adecuada de valor existente, ésta es la única que “crea valor agregado”. Esta estrategia es la más beneficiosa y deseable. Pero es difícil instaurarla, a menos de que exista entre las partes una experiencia previa y procesos que arrancan con el Explorar, van recorriendo los ámbitos de Encarar y Aceptar, y dedican tiempo suficiente a Concertar, a menos de que se enfrente una crisis y a través de una intermediación puedan instalarse condiciones que permitan saltear el Concertar y pasar al Desarrollar.

Del documento “Avenirse” de Carlos Altschul

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Acerca de Mariano Blumenfeld

Algo de Negociación, otro poco de Cobranzas, mucho de Comunicación y una pizca de Social Media en [Bluenest]. [Communications, Social Media and a little bit of Negotiation & Collections. Social Media Manager in [Bluenest].

Publicado el 16 agosto 2009 en Cobranza, Negociación y etiquetado en , , , , , , . Guarda el enlace permanente. 1 comentario.

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